Afskaf tværfaglige innovationsteams

Når nye vækstmuligheder skal identificeres, er det sund fornuft at sige farvel til tværfaglige teams og velkommen til fremtidens multidisciplinære medarbejdere. Et tværfagligt team kan være som at køre bil med én der trykker på speederen, mens en anden drejer på rattet. En ubehagelige og ubehjælpsom affære. Sats hellere på multidisciplinære medarbejdere, der forener modsætninger og krydser perspektiver.

Det er et velkendt mantra inden for innovation, at der bør arbejdes sammen i teams, der krydser både faglighed og funktionsopdeling. Den tværgående teamsammensætning skaber større innovationskraft og sikrer forankring til vidt forskellige funktioner i organisationen. Alligevel vil mange nikke genkendende til, at gode intentioner ofte erstattes af skyttegravskrig mellem funktioner og faglighed. Produktionslederen modsætter sig marketingchefens ønske om lancering af en ny produkttype. Salgsdirektøren ønsker sig i virkeligheden bare at afsætte de eksisterende produkter på et nyt marked. Situationen er formentlig velkendt. Problemet kan løses ad flere veje. God facilitering og procesledelse er et skridt i den rigtige retning. En anden mulighed er at øge teamets bevidsthed om egne kompetencer og indbyrdes teamroller. Endeligt kan man vælge kanindræberkurset – eller det der ligner – så positioneringskamp ender i harmonisk familiefølelse. Alle veje til bedre samarbejde er velkendte, nødvendige og krævende. Men findes der en fjerde vej?

For nogle måneder siden besøgte jeg den strategiske innovationsvirksomhed Jump Associates i San Francisco. Da jeg talte med Peter Mortensen om deres arbejde, kom vi ind på forskellige konventioner i arbejdet med innovation. Uanfægtede og almengyldige sandheder. Én af klassikerne er netop, at tværfaglighed er godt. Jo mere desto bedre! Men fra hver vores side af bordet kunne vi berette om kløften mellem smuk teori og daglig praksis. Peter havde også et bud på at løse problemstillingen. Frem for tværfaglige teams bør der i forbindelse med innovation og identifikation af vækstmuligheder fokuseres på at sammensætte teams med multidisciplinære medarbejdere. Eksempelvis en antropolog med evner inden for grafisk design, en ingeniør med hang til samfundsvidenskab og en designer med sans for forretning og lyst til at læse Børsen.

Om medarbejderen formelt set har forskellige uddannelser eller blot er velbevandret i flere fagligheder gennem erfaring og interesse er mindre vigtigt. Det afgørende er, at tværfaglighed ikke skabes kunstigt ved sammensætning af tilfældige medarbejdere. Tværfagligheden eller multidisciplinariteten rummes i den enkelte. Peters erfaring var, at denne type medarbejder – både alene og i teams – var i stand til at skabe innovationsmæssige kvantespring og bedre resultater. Selv har jeg haft fornøjelsen at følge ingeniørbekendte gennem deres uddannelse på handelshøjskolen over flere år. Forandringen er til at få øje på. De førhen skarpe naturvidenskabelige tænkere jonglerer nu elegant med markedsføringsplaner og traditionel ingeniørkundskab på samme tid. De lider så at sige af professionel personlighedsspaltning.

Ses der nærmere på de styrker, som den multidisciplinære medarbejder besidder, træder der fire karaktertræk frem.

• Syntetiseringskompetence: Nye idéer opstår ikke ud af det blå men ofte gennem nye kombinationer af eksisterende viden. Faglig skizofreni gør medarbejdere i stand til kompetent at kombinere forskellige faglige vinkler og derved se nye muligheder i et krydsfelt af perspektiver. Det øger sandsynligheden for at spotte nye muligheder og tyngden af deres argumentation.
• Vinkelskiftskompetence: Ved kvalificering og udvikling af nye muligheder er det vitalt at kunne se problemstillingen fra flere synsvinkler. At skifte perspektiv gnidningsløst letter arbejdet med systematisk at identificere muligheder og svagheder. Det svarer lidt til at kunne skifte mellem flere forskellige tænkehatte. Ikke kun den sorte nej-hat men hatte i alle regnbuens farver efter behov.
• Obstruktionskompetence: Stærk forståelse for forskellige faglige vinkler vil ofte sætte de multidisciplinære medarbejdere i stand til at yde kvalificeret modspil i meget forskellige situationer. Det betyder enden på videnskongedømmer og ensporet dyrkelse af særegne faglige positioner. Dertil kommer, at et udtalt karaktertræk blandt de multidisciplinære medarbejdere er læringslyst og tilpasningsevne til forskellige kontekster. De obstruerer og udvikler konstruktivt.
• Medieringskompetence: At mestre forskellige fagligheder er som at mestre flere sprog. På den måde vil multidisciplinære medarbejdere være klædt godt på til at kunne ”oversætte” mellem forskellige sprogstammer og på den måde knytte teamet sammen på tværs af forskellighed. Rollen som tolk er vital for at undgå skyttegravskrig, når det brænder på. På den måde minder kompetencen om styrken ved t-formede medarbejdere, der kombinerer dyb faglig med tværgående samarbejdskompetence.

Samlet set er der gode argumenter for at udfordre innovationsledelsens vanetænkning. Næste gang innovationsteamet mødes, oplever du måske, hvordan antropologen effektivt forklarer komplekse pointer om latente brugerbehov gennem overbevisende håndtegninger. Imens er ingeniøren allerede i gang med at oversætte behov til teknisk løsning i kombination med et skævt indfald fra Bourdieus samfundsteori, der passer med den antropologiske analyse. Og designeren vælger at koncentrere sig om design af betalingsmodellen frem for produktdesign ud fra en klar fornemmelse af målmarkedetets kompleksitet.

Det lyder som en ønskesituation. Men hvad med dem, der ikke mestre den lystige leg med forskellige fagligheder? Er de dømt ude? Nej selvfølgelig ikke! Overskriften er naturligvis ment som en venlig provokation. For selvfølgelig er der stadig brug for dyb faglig viden. Satser man udelukkede på multidisciplinære medarbejdere, dukker der andre udfordringer op. De kan blive ufokuserede som følge af manglende fagligt fokus. Ofte vil de have tendens til at være selvkørende primadonnaer, der løser det hele på den halve tid. De vil have vanskeligt ved at indordne sig og styre mod klare mål for i stedet at være præget af vægelsind og indre uro. Deres skizofrene træk træder frem og fremkalder diskussionslyst. De udgør slet og ret en ledelsesmæssig udfordring.

Så den perfekte verden er ikke befolket af den ene eller den anden type. Derimod er den gode leder i stand til at orkestrere sin organisation og sine innovationsteams med begge typer efter behov og situation. Endeligt er det klart, at den lidt ensidige tendens til, at den dominerende efteruddannelse er en MBA ikke nødvendigvis er produktiv i alle tilfælde. Pointen er netop at tilvælge forskellighed og fravælge ensporethed. Lad hellere fremtidens leder tage eksempelvis en masteruddannelse i antropologi for at kunne sætte sig i kundernes sted. Vælg modstrømstænkning og kombinér nye vinkler!